杜邦公司是一家以科研为基础的全球性企业，提供能提高人类在食物与营养，保健，服装，家居及建筑，电子和交通等生活领域的品质的科学解决之道。杜邦公司成立于1802年，在全球70个国家经营业务，共有员工79,000多人。

    两百年前，杜邦主要是一家生产火药的公司。一百年前，我们的业务重心转向全球的化学制品、材料和能源。今天，在杜邦进入第三个百年时，杜邦提供的是能真正改善人们生活、以科学为基础的解决方法。只要仔细地看一看您家中周围的一切，您就会发现杜邦的印迹。

    我们适应变化的能力和我们对科学永无止境的探索，使得我们在两个世纪的历程中成为世界上最具创新能力的公司之一。然而，面对不断的变化、创新和发现，我们的核心价值却始终保持不变，这就是致力于安全、健康和环境、正直和具有高尚的道德标准以及公正和尊敬地对待他人。

 (杜邦公司董事长兼首席执行官贺利得先生)

 作为世界500强里唯一活到200多岁的老寿星，杜邦基业长青的秘密在于——它一直将做企业等同于做人 
    
    《商务周刊》：马克思说过，资本来到世间，从头到脚都是血淋淋的。对于企业来说，先做一家“坏公司”完成原始积累再回馈社会，比一开始就做一家“好公司”似乎成本要低很多，也更加实际。 
    
    王建平：200年来，杜邦制定未来的发展战略和做出决策，都要看是否符合公司的核心价值观。这个200年未变的核心价值观就是：安全与健康、保护环境、最高标准的职业操守、尊重他人和平等待人。 
    
    例如，过去70年中，我们的可持续发展战略的内涵一直随着时代在演变。上世纪30年代，杜邦对可持续的认识是注重保证员工和生产的安全；到了1970年代变成尊重法律法规；1980年代又提出比法律法规做的更好的“零目标”；1990年代，这一理念再次更新为减少经营活动对环境的印记，并提出2010年温室气体排放减少65%，能源消耗持平等目标；到2003年，我们提前完成了这个目标。 
    
    你可以看到，始终不变的是环保这个核心。我想，一个不能够赢利、不能够回报投资者和股东的公司是不能生存下去的，但如果单纯追求赢利而不顾环境，则是对社会的不负责任。 
    
    《商务周刊》：有人说，一支部队的风格是由这支部队的首任军事长官的个性决定。对于企业来说，创始人的性格也能给这个企业埋下一种基因。杜邦能够成为全球500强里最长寿的公司，除了杜邦是与美国的成长捆绑在一起并且勇于完成自我变革转型的因素外，参加过法国大革命、最后被拿破仑流放到美国的老杜邦，将自己的价值观融入了杜邦并一直流传下来，是不是也是一个重要的文化因素？ 
    
    王建平：确实，200年前杜邦家族在建立黑火药生产厂的时代，就对员工的安全和福利很重视。有一次工厂发生爆炸事故后，老杜邦干脆将自己的家搬到了工厂，这就表现了一个企业家对于安全的重视和对员工的关怀。杜邦公司之所以能够200多年基业长青，除了核心价值观外，企业家责任和企业责任都非常重要。 
    
    我们现在的董事长兼首席执行官贺利得在谈到杜邦基业长青时提到两点：第一，我们是一个创新的科学公司，我们相信科学会改变人们的生活，会让这个社会可持续发展；第二，我们从来不回避自己所应该承担的社会责任，我们会主动积极地寻找可持续的解决方案，解决人类所面临的社会问题。 
    
    如果一个人能够堂堂正正做人，他所做的一切都符合法律法规，他就可以坦然面对任何事情，就有勇气告诉别人哪些是对哪些是错。做企业和做人一样。创始人的理念被一代一代传承下来，我们都相信和遵循核心价值观来开展业务。尽管我们的业务跟黑火药已经没有关系，但是核心价值观被传承下来了。如果你问一个员工在杜邦工作了几年，他会说“时间不长，才25年”。我到杜邦的时间也不长，16年。我很喜欢杜邦在文化上的价值观，这个价值观是基业长青的根本。 
    
    《商务周刊》：杜邦公司在200年时间当中的转型，基本上是100年转一次的，但对于大多数企业来说，很少有这么长时间才需要转型的。企业在转型中该如何把握机会和确定定位？ 
    
    王建平：杜邦转型的顺利，跟它的核心价值观和对社会发展趋势的判断很有关系。 
    
    任何社会的发展都有大趋势。现在的大趋势是，人类的人口在不断增长，我们所面临的资源变得越来越有限，但是人类对于生活水准的要求越来越高。我们希望给这个地球留下更明亮的蓝天、更清澈的海水和更绿的草原。要做到这点，一方面要满足人类生活上的需要，一方面又要尽量避免对环境的影响和对资源的损耗。这就需要可持续发展。杜邦的第三次转型，是从可持续发展和整合科技的角度出发，十几年前就开始有意识地转向生物质能源和生物基材料领域。这跟领导者是有关系的，但最重要的还是企业的核心价值观在指导我们未来的发展方向。 
    
    《商务周刊》：读杜邦的历史后我发现，杜邦的三次大的转型几乎都是被迫的。对于杜邦来说，从一个跨国公司变成全球公司后，规模越大转型成本越高。您认为，杜邦还有勇气和动力进行第四次转型吗？ 
    
    王建平：杜邦第一次转型是从黑火药的企业转型为化工类企业，上世纪80年代末90年代初开始转型为科技公司。我们的转型结果很成功，但过程很痛苦，尤其是对杜邦这样的大公司。 
    
    在转型的过程中，组织里也有过疑惑。我个人经历过转型的过程，那时候有很多同事感到，一会一个业务部门剥离了，一会又一个新部门建立了，公司到底要干什么？ 
    
    我们最后能够很好的渡过转型期，这跟领导的眼光、组织能力和员工的信任分不开，所以只要让整个团队信任转型，并进行有效沟通，转型就能成功。 
    
    《商务周刊》：杜邦在全球有几万种产品，业务范围非常广。在百年老店中，我们发现还有另一类企业，他们往往专注于某一特定领域或产品，也实现了基业长青。我们该如何看待这两种差别？或者说，您是如何看待企业基业常青的不同路径选择的？ 
    
    王建平：确实是这样，有些百年公司做得非常专业。比如我知道一家德国医药公司，拥有308年的历史，业务定位非常精和专。一家公司存在就有他的道理，基业长青因人而异，有些人是往专业的方向走，有些则讲究多元化发展，最后都可以成功。但是，没有好的企业文化和价值观的企业肯定无法生存。而良好的文化和价值观，不在于你所从事的是什么行业，而在于你对社会大趋势的判断和企业家的社会责任意识。 
    
    杜邦从专业做黑火药到多元化的化工能源企业，再到现在五大业务部门并举，涉及的领域越来越广。我们能够做好，除了我们有自己的核心竞争力，最重要的是跟公司的运作理念有关。